美的启动新一轮转型 方洪波直言危机正在堆积

（原标题：美的启动新一轮转型 方洪波直言危机正在堆积）

美的集团去年销售收入预计将首破2000亿元、今年年初市值又突破4000亿元，但是美的集团董事长兼总裁方洪波没有丝毫陶醉，有的只是居安思危。他在美的2018年会上直言：“危机已经在堆积”，美的必须启动新一轮变革转型。

今年美的50岁，已经成为国内A股制造业市值第二名的公司，仅次于上汽集团。“我们不能甘于做平庸的大公司”，方洪波警醒地说，美的在产品力、品牌力、盈利能力、全球经营、与用户接触的能力方面仍有很大提升空间。

尽管定下了向跨国科技集团转型的目标，但缺席2018CES多少反映了美的离世界科技的中心舞台还有一段距离。不过，方洪波并不缺乏对科技走势的敏感。去年9月他去美国硅谷考察，并拜访了特斯拉。他向第一财经表示，美的将“探索人机协作的无限可能”。

从对外并购到内生式增长

2018年美的将聚焦内生式增长，推进企业数字化，加快整合机器人和自动化领域布局。

两年前，美的连接收购了德国库卡集团、日本东芝白电、意大利中 央空调企业Clivet，对外并购总投入金额超过300亿元。为什么现在却要强调内生式增长？

方洪波向第一财经表示，通过与东芝家电、意大利Clivet的战略合作，美的借助其成熟的品牌资源、技术和渠道，获得了成熟市场国家的准入，美的的品牌与资源的掌控能力也提升不少。与库卡的合作更是如此。而且，中国是全球最大的机器人市场，库卡的技术优势与美的在中国的市场优势可以结合。

“通过一系列并购获得了市场、技术、渠道等资源后，更重要的是如何将这些资源与美的原有的优势更好地对接，进一步发展。”方洪波说，内生式的增长更多是指通过企业经营效率的提升、对已有资源的协同开发，形成规模效应获得的增长。“内生式增长才是企业良性发展的长远之道。”

中国消费升级是难得的机遇。方洪波说，“未来一两年的核心，我们不再做大型的并购，把所有的精力聚焦内生式增长。”中国家电市场空间巨大，而且未来任何一个产品只会剩下两个主要玩家。“更重要是消费升级，中国中产阶级人口目前最高估算能到达5亿人，中产阶级带来了消费升级，前景巨大。所以2018年第一个经营重点，是聚焦内生式增长。”

接下来，美的将通过强化研发布局、提升经营效率两大方面持续促进内生式增长。

目前，美的集团在全球8个国家设立了20个研发中心，11个在中国，9个在国外，分别在美国硅谷、日本、新加坡、奥地利等地，实现全球协同研发。美的还成立了中央研究院，致力于研究3年以上中长期基础性、颠覆性、共性技术。在产品层面，则通过各地生产工厂和研究机构的协同研发，实现应用性的产品创新，以平衡基础性和产品迭代的研发需求。

去年8月媒体开放日，美的集团副总裁兼CTO（首席技术官）、中央研究院院长胡自强曾告诉第一财经，当时美的中央研究院有300人，70%是硕士和博士，25%是“海归”。

美的中央研究院流体力学的带头人张辉博士透露了美的提高研发效率的“秘招”——数字化设计。传统研发流程，周期长、成本高、过度依赖样机测试。数字化产品设计，解除对样机的依赖。比如，油烟机的数字样机，对抽油烟效果、零部件强度、火焰影响等数据，用超级计算机来仿真计算，研发周期下降50%，研发费用下降30%。“美的将全面推进数字化设计，让全球范围协同开发成为可能。”

另一位美的中央研究院的博士、材料技术带头人熊玉明，原来是研究航空发动机涂层的。他告诉第一财经，家电涂层材料的发展方向是易清洗、不易沾灰、除菌耐用。“供应商卖给我们的涂层每公斤650元，90%是水；我们研发的涂层每公斤150元，性能提高30%。2018年会应用在烟机、冰箱等产品表面。创新的除菌涂层则会先用于洗碗机。”

美的专利当家人、美的集团知识产权负责人孙明岩透露，技术专利的竞争已进入高风险、全球化阶段。2016年美的在中国的专利申请13000多件，授权量近7000件，海外的国际专利也在加快申请。除了专利内长式增长，也通过并购实现知识产权的转化与融合。如库卡有约2500件机器人系统级专利，覆盖了全球主要市场和国家；东芝家电有约5000件专利。

据科睿唯安（Clarivate Analytics，原汤森路透知识产权与科技事业部）发布的《2017全球创新报告》，在家电领域，美的2016年的发明专利数量居全球第一，其次是格力、海尔，前三位全部是来自中国的企业，而这样的情况已经连续了三年。

这份报告，还远远不足以让美的自满。从市场看，美的的产品结构过去几年已明显优化，但是产品均价在空调领域仍低于格力，在冰箱、洗衣机领域仍低于海尔，在厨电领域仍低于老板电器，更不用说在海外高端市场与跨国品牌的差距了。所以，胡自强说，“进行研究需要时间，转换成产品需要时间，变成效益也要时间，但雪球会越滚越大”。

为了进一步提升产品力和品牌溢价，美的正在酝酿推出高端子品牌，类似海尔旗下的“卡萨帝”。但是，海尔培育卡萨帝花了12年的时间，前十年都是投入期，一直强调业绩导向的美的能否有这样的耐心呢？方洪波反思说：“短期行为和长期主义的平衡中，短期行为明显占了上风”，美的要用比2012年更坚决的勇气和行动，来推动新一轮转型变革。

提升效率不只“机器换人”

产品力要加强，运营效率也要进一步提升。方洪波认为，效率驱动是立体、系统的，不只是机器换人、自动化、无人工厂，它贯穿从端到端的全价值链。

美的一直在研究如何以精益生产的理念，改善制造、流通的效率。如美的的“T+3”运营模式，就能做到从产品生产，到物流系统配合、供应链配套的全过程“一盘货”运作。从生产，到统一储存、统一物流，形成解决方案，大大减少仓储和配送压力，提升运营效率。

去年5月，美的集团旗下的“安得物流”更名为“安得智联”，智慧物流（智能供应链）成为继暖通空调、消费电器、机器人与自动化之后美的集团的第四大业务板块。

安得智能科技术公司总经理邢斌去年曾告诉第一财经，过去几年，美的对物流进行整合，原来分销制，美的从工厂，到成品仓、省代、市代、区代、夫妻店，产品经过七八次周转搬运，时间、成本都不是最优的，存放产品有2700个仓库，大的上万平米，小的是家庭后院。

2015年美的提出“一盘货”的概念，无论线上线下、2B或2C业务，美的在全国选择了100多个仓库，成为中心仓库，同时利用信息化技术，达成原来的时效，并与苏宁、国美、京东等大型零售商进行系统、账目的对接。

现在已形成美的全渠道物流。邢斌说，“我们的产品周转搬运最多四次，最少三次、甚至两次，如网购，从工厂，经中心仓，送达用户。我们在信息化、数据化上投入很多，实现资源节省，效益体现‘以亿元体现’。”

与此同时，安得智联的物流业务加快向社会开放。目前，安得一半收入来自美的，另一半收入来自外部。服务的客户不少是家电业的同行，如创维、伊莱克斯、AO史密斯等，还包括宝洁、