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来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 作者：苗兆光，中国人民大学管理学博士、华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理 前段时间，人力资源领域发生了两件大事：一是华为成立总干部部，二是小米成立了组织部。这两件事情引发了密集关注，出现很多说法。很多人认为这两件事情也许意味着新的趋势要由此发端。 我们知道，一个好的公司应该具备两个特征，它不仅仅是一个制造产品、提供服务的公司，还应该是能够不断地产生优秀人才的公司。所有的公司都应具备这两点。我将选三个案例来探讨今天的话题。 第一个是华为。我对华为的评价是：华为是中国人学习管理的教科书。华为是在我们中国文化的土壤中，成长得最成熟、走得最正、体系最完整、管理职能发挥最大的公司，所以研究华为意义非常大。 第二个是美的。跟美的同时代的其他公司，这些年或多或少都遇到了问题，美的增长得非常强劲，还完成了交接班，依然没有停止增长的步伐，非常值得研究。 第三个是小米。小米是增长神速的企业，而且是在竞争比较激励的行业里增长起来，第八年就增长到1200亿元，估计今年会超过1800亿元。快速增长的小米，如何在管理中解决人的问题，有哪些做法，其人力资源突出的特色也会是一个很好的案例。 华为： 最牛的地方不是机制好，而是管理到位 华为人力资源部和干部部在定位上的四点差异 ▲▲▲ 华为的干部部由来已久，在20年前，华为就有干部部，但早期不是建立在总部，而是具体的业务部门里有干部部，类似于现在的HRBP，属于每个业务部门班子里的成员，类似于支部建在连上。这次华为62号文宣布成立总干部部，在其工作内容上提出了四点与人力资源进行区分。 1.人力资源部管政策、管规则，干部部管人。人力资源部是一个纯粹的政策和规则的制定部门。管理实践中如何选育用留，实际操作执行是干部部的职责。 2.人力资源部做支撑性的、服务性的工作，干部部直接管干部。例如员工的招聘、考核，全员的学习发展等支撑性工作，归人力资源部。而总干部部，是管干部的选拔、培养、考核，甚至包括罢免、弹劾等直接执行管干部的动作。 3.人力资源还是以服务性为基础，干部部则具体执行。比如招聘的政策，不同岗位任职资格的专业操作平台，学习的框架等专业指导性的工作，由人力资源部负责。而干部部真正管具体的，比如如何认证一个好干部，干部如何证明自己是优秀的，应该具备哪些资格条件，这些都是干部部来做。 任正非做了一个生动的比喻：人力资源体系的管理就像河道，就像堤坝，中间流的水，流在水上的人和船，属于干部部。可见人力资源部的职责是搭河道，搭平台。 4. 强调人力资源管理要从业务出发，服从业务，总干部部管人。这点根源于华为一贯的文化，是最重要的也是要注意区分的一点。其实华为以前强调的是业务主管管人，人力资源部是给业务主管提供方法、工具、支持的功能，那么现在强调干部部管人，干部部与业务主管的区别在哪里？ 华为62号文号文里没说这二者的区别。 实际上，干部部有两个职能： 第一，是全局范围内跨领域的干部调动和干部成长。每个主官承担的责任，是对自己的下属如何选择、考核、评价、培养，但是跨体系之间，人的调动、培养，确保干部在总量上和结构上满足公司发展的要求，这是总干部部承担。 第二，是每个级别的干部部，相当于主官的人力资源方面的助手。它负责帮助主官做方案、提案、备选方案，但最终方案用不用，还是主官最终拍板。 华为人力资源管理的首要起点是服从业务 ▲▲▲ 我们要看到，总干部部成立了，但是在文件中透漏的最核心的思想，还是老生常谈的思想——人力资源管理的首要起点还是要服从业务的要求。这话听来简单，实际上做起来很难。 例如，我与上海的一家公司交流时，他们提出一个问题：如何降低公司人员的流失率？他们的人员流失率比较高，同行20%左右，自己36%，几乎是同行的一倍。交流之前他们自己做了方案，也调查出来离职的一些原因，例如家庭原因、流程过长做事困难、收入低、成长慢等。 根据这些原因他们设计方案时，针对成长不够的问题，提出职业生涯规划、晋升通道；针对收入问题，进行绩效改革；针对做事难，则改善项目管理流程……等十几项措施。 我问他们，如果把这十几项都落实了，是否就能改善现状，能解决员工的积极性问题？没人能回答我这个问题。其实最核心的问题不是没采取这十几项措施，而是企业连续三年增长率接近于0，利润率还在下滑，在这样的业务背景下，所有的措施都没有落实的空间。 如果总盘没有增长，就无法提供更多的有价值的岗位，员工职业生涯规划又何从谈起？公司的业务没有增长空间，再怎么设计，有吸引力的职位和机会不可能从天而降，人力资源管理就没有起点，一定是落空的。同样的道理，如果在业务上没有空间，增量不知道在哪里，仅仅进行绩效改革，不可能让员工有收入的总体增长，结果就只能是绩效从一些人转移给另一些人。
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发布者:科技君
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