复盘携程鲸吞去哪儿：迈向互联网“第四极”？

编者按:对于有野心的互联网公司来说，握手言和是一种迫不得已的选择。

2015年，我们看见携程和去哪儿、滴滴与快的、美团和大众点评、58和赶集，这四组直接竞争公司的突然合并。共同的原因是资本寒冬、股东推动、各自的产品和服务重合，以及短时期内无法分出高下。但合并真的是最优选择吗?

合并肯定要付出整合成本，投资者也会要求更高的收入和利润，这都会影响产品和服务的创新投入，同时也不会减少行业竞争--比如滴滴与快的合并之后，又出现了Uber，整合了Uber，又有易到和神州。而这正是科技创新和市场经济的魅力，总有后来者挑战一家独大的形势。

我们希望通过四篇文章，探讨这一系列合并带给整个互联网产品、市场、用户等层面带来的变化，以及这些公司在合并前后的挣扎。

在今年1月4日发出全员告别邮件后，去哪儿创始人庄辰超与随他一同离开的原首席财务官赵轶璐、原首席技术官吴永强、原首席运营官彭笑梅等一帮人在北京南山滑雪场聚了一次会。这帮花了十年时间把去哪儿做大的创始团队，在这次聚会中滑雪、喝酒、交谈并痛哭，经过一个多月的安排交接，他们最终选择与自己一手创立的公司告别。

2015年10月26日，携程宣布与百度达成一项股权置换交易。交易完成后，百度将拥有约25%的携程总投票权，携程将拥有约45%的去哪儿总投票权。这意味着携程继控股老对手艺龙后，再次联手劲敌去哪儿，在线旅游市场的疯狂烧钱战争告一段落，携程与去哪儿的多年激战也随之终结。

一个月多后，庄辰超宣布离开去哪儿，告别邮件中，他写道:发生在10月底交易，并非管理层无数次推演的场景中的最优解，也不是次优解。

对去哪儿创始团队而言，这是一个稍显悲情的故事，如果从携程的角度看去，则又是另外一番风景。

2015年中国互联网行业发生了多起大合并，有滴滴快的、58赶集、美团点评在前，到携程与去哪儿合并的消息传出时，已经激不起太大波澜。但在这些合并案中，携程与去哪儿的交易尤为复杂:二者都是美国上市公司，业务相似度高，去哪儿创始团队并未参与核心谈判，这为两家公司在合并后的业务整合、团队调整上遗留了更多问题，而且这是唯一一个由南方互联网公司在合并中占主导地位的交易。

一场合并之后，去哪儿创始团队QUNR的故事结束了，但对携程而言，一统OTA江湖的故事才刚刚开始。

携程的选择:合并同类项、发力旅游业务

保持独立运营还是合并同类项?这是交易完成后，摆在携程面前的一个问题。

尽管在交易达成的初期，携程曾对外表示:去哪儿将保持独立运营。但时隔近一年后可以看出，“合并同类项”才是携程做出的实际选择。

以携程业务为基础，整合去哪儿同类业务，同时发力新兴业务，这是携程整合去哪儿的整体思路。

从携程的角度出发，这条路径的逻辑不难理解，尽管获得去哪儿股份耗费了携程巨资，但消灭这个充满战斗力的对手，从长远来看是值得的:携程得以保持并巩固在高星酒店上的优势，继续获得丰厚利润;低星酒店业务得到有益补充;机票业务份额能够增长;同时恶性竞争结束有利于携程腾出更多精力发展前景更大的休闲旅游业务。

但整合去哪儿对携程而言并非易事，一位携程前员工表示，收购艺龙时，携程内部并无太大感觉;与去哪儿合并，携程自身受到很大影响，内部也在进行调整。

携程在休闲旅游业务上发力很快。

交易完成的当年11月中旬，携程宣布成立周边游事业部，紧接着将此前拆分开的团队游、自由行和邮轮三个SBU重新合并，成立新的度假BU(旅游事业部)。

直到现在，去年11月接连成立两个事业部依然是携程在架构上做出的最大调整。架构调整是携程发力休闲旅游市场的前奏，架构调整之后，更多的动作随之展开。

目前，旅游度假业务对携程的收入贡献完全无法体现这一巨大市场所能带来的巨大潜力。

2015年全年，携程在旅游度假业务上的营业收入为17亿元人民币(2亿5700万美元)，相比2014年增长58%。这块