陈永伟：腾讯变身，只有不停奔跑才能留在原地

9月30日上午，腾讯公司对外宣布了组织结构调整方案。根据方案，腾讯将会把原有的七个事业部调整为六个，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），取消原有的社交网络事业群（SNG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG），新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。与此同时，腾讯还将成立技术委员会，为各事业部提供支持。

1、腾讯调整了什么？

腾讯的组织机构调整很复杂，但简单来说可以概括为两句话：在连接者内部重构连接，在多平台之下建立平台。

（1）在连接者内部重构连接

腾讯现行的事业群结构成型于2012年。此前，腾讯采用的是业务系统（BU）制。由于业务扩张迅速，腾讯内部的部门开始膨胀，不同业务部门之间的矛盾和内耗开始显现，内部协调成了一个大问题。例如，当时QQ就散落在三个各自为政的部门，协调效率很低。

为了应对这个问题，腾讯在2012年对组织架构进行了大调整，从BU制转向了业务群（BG）制。整个公司的业务被划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）、技术工程事业群(TEG)等六个事业群，把原有的各部门纳入到这六个事业群中。2014年，又进一步成立了微信事业群（WXG），自此七事业群的结构得以奠定。

相对于BU制，BG制有很大的优势。一方面，将职能相似的部门整合到同一个事业群下，能够尽可能减少不必要的内耗。另一方面，业务群的成立，事实上意味着决策的下放。在这种安排下，产品部门可以自主立项、快速实验，从而在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。形象地说，这就是在腾讯这样的大公司内部构造出很多的小公司，从而让企业保持持续的活力。

不过，BG制也存在缺点。那就是，分离的事业群事实上让企业的优势被分割了，难以形成足够的合力。过去，这种劣势的表现并不明显，因为当时腾讯的业务主要是2C的，这些业务主要强调创造性，对资源投入和综合利用的要求比较低。但随着2B业务变得越来越重要，情况就不同了。相对于2C业务，2B业务对技术和资源投入的要求通常较高，往往需要不同事业部之间的相互协调，在这种情况下，问题就变得复杂了：如果A事业部的某个业务团队需要调用B事业部的资源，就需要先向A本事业部的领导汇报，再通过其B事业部领导协调，其中还可能要获得公司层面的批准。如此一来一往，沟通和连接成本就变得很高了。

尤其需要指出的是，很多2B的关键业务都是在原有的、以2C为导向的组织架构下发展起来的。例如，从未来发展看，云服务对腾讯具有至关重要的作用，包括马化腾在内的腾讯高层也曾在各个场合强调云服务的重要性，但从架构上看，腾讯云的主体却只是SNG事业群的一部分。由于从最初的设计看，SNG面向的主要是2C业务，因此这种架构下的云业务就很难获得有效的发展，也很难如预想的那样发力。

面对以上问题，腾讯要顺应业务的发展，就必须对其业务结构进行重组，强化相关部门之间的连接。腾讯目前公布的组织调整方案基本体现了这种思路。新成立的云与智慧产业事业群将过去分属于几个事业群的腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案等2B业务都重新整合在了一起，这使得腾讯可以更好地整个全公司的资源，帮助其在2B业务方面发力。而平台与内容事业群（PCG）的设置则对原来分属于社交网络事业群（SNG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）的业务进行了重组，将与社交、内容相关的2C业务组合在了一起。通过这样的重构，腾讯大体上对自身的业务按照2B和2C的逻辑进行了重新的梳理。相信通过这次梳理，腾讯这个“连接者”将会大幅提升自身内部的连接效率，这反过来也会必将极大促进其对外（尤其是2B）连接的效率。

（2）在多平台之下建立平台

相比于事业群的重新划分，媒体上关于腾讯中台建设的报道似乎相对较少，但这一点其实是不可忽略的。什么是“中台”呢？其实它的本质就是平台，或者更确切的说，是平台的平台。目前腾讯内部的很多部门都采用平台业务模式，这个中台就是这些平台之下的平台。

就我所知，阿里巴巴是国内企业中最早提出“中台”这个概念的，而在阿里举办的各种会议上，“中台”都被翻译为Platform，意思就是平台。当然，这种平台不是用来服务客户的，而是沟通前台的业务部门和后台的技术支持部门的，在“前”、“后”之间，所以被称为“中台”。

据说，马云在2015年参观著名游戏公司Supercell后，曾被其效率深深震撼。Supercell只有200多名员工，但却接连不断地推出了多款爆款游戏，其成功的奥秘何在呢？究其原因，就是用一个强大的中台来支持众多的小团队研发。由于每一个具体的业务团队都很小，因此船小好调头，试错成本很低。而强大的中台服务则为每一个团队提供了有力的支持，让他们不仅可以获得足够的技术支撑，也可以分享到其他业务团队积累的数据和经验。受Supercell启发，马云在回国后很快启动了对阿里巴巴的中台化改革，组建了“共享业务事业部”（Shared Services Platform），通过这一部门沟通了前端的业务部门和后端的云平台。这次改革极大提升了阿里内部各部门之间的协调，在很大程度上促进了其内部各部门间在数据、资源、产品和标准等方面的共享。值得玩味的是，这家启发了马云的Supercell于2016年被腾讯花费巨资收购。但遗憾的是，腾讯在收购的同时，并没有发现被收购方在组织结构上蕴含的价值。

在这次的组织结构调整中，成立腾讯技术委员会其实就是要补上中台建设这一课。在腾讯的官方报道中，腾讯技术委员会的定位是“通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑”。这表明，这个委员会的定位其实就是一个中台，也就是对各部门之间进行沟通的平台。

应该说，中台的建设对于腾讯是十分重要的，它不仅可以让现有的各业务部门之间有效地协调，更可以为腾讯未来的发展留下弹性空间。值得注意的是，尽管事业群的调整已经让现有业务得到了比较有机的整合，但一些业务依然分散在不同事业群中。以人工智能（AI）的研发和应用为例，目前腾讯有三块相关业务分属于三个不同事业群，而在这一轮的组织调整中，这三个不同的业务团队并没有进行进一步的整合。或许这种安排在现有的条件下是有利的，但随着形势的变化，这几块业务之间很可能会相互交叉、相互融合。如果产生了这种情况，那么中台的存在就可以在不对组织架构进行太多调整的前提下满足发展的需要。

2、腾讯为什么要进行调整？

时隔六年，腾讯为什么要花大力气对自己的组织结构进行如此大幅度的变革呢